1.群體溝通
群體溝通一般是指在公開場合的溝通交流，分為單向交流和互動式交流。
單向交流主要是向外界宣布一件事情或者發表個人觀點。
互動式交流主要是指團隊會議或研討等。
群體溝通中，管理者首先要根據黃金圈法則進行梳理，溝通的過程要突出邏輯性、感染力和專業性，如圖2所示。
針對邏輯性，可以考慮溝通的結構設計，以“總、分、總”的結構來設計內容，讓語言有嚴謹的邏輯性。
針對感染力，可以考慮在溝通中引用一些有哲理的名人名言，或者通過講故事的方式，喚起現場人的共鳴。
針對專業性，要在溝通前理順溝通內容的前因后果，包括理論依據、數據資料等，做到有備而來。
圖2 溝通過程三要素
對于群體溝通中的互動式交流，需要營造開放的氛圍，由于群體溝通過程中很容易跑題或者變成漫議，導致溝通無法得出結果，因此需要使用專業的工具來引導交流。
下面介紹華為在群體溝通中常用的3個工具。
1）頭腦風暴
可以收集盡可能多的方案，更關注創新和個性。管理者向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，創造融洽輕松的會議氣氛。
管理者先不發表意見，而是讓每個與會者自由提出盡可能多的方案。
2）團隊研討
可以收集經過溝通討論的方案，更關注方案的可行性。團隊研討分不同小組，管理者向各小組提出需要研討的課題，說明研討的時間和輸出要求。
各小組通常需要一名組長，由組長帶著團隊成員進行研討。
3）自我批判
這是極具華為特色的團隊溝通工具，在企業文化落地和團隊融合中非常適用。
在自我批判中，每個人首先要對自己做深度剖析，提出自己的缺點和不足，然后接受其他與會人員客觀公正的評價。
這個互動溝通在華為各層級團隊（包括高管）中都定期開展，以確保華為能堅守企業核心價值觀。
在上面3個工具中，管理者的角色是“引導+總結”，通過開放式提問來引發討論，而非只讓員工回答是或否。至于管理者自己的觀點，可以放到最后總結和發表。
2.個體溝通
個體溝通就是管理者和溝通對象一對一的溝通方式。一對一溝通非常考量管理者的共情力。有這樣一句話：低情商的人講道理，高情商的人懂共情。
在一對一溝通中，與業績好的員工共情還是比較簡單的，而與業績不好的員工共情就比較難了。
對于這樣的員工，首先，你不能站在他的對立面來溝通，而是要試著先讓他發言，從他的視角去理解他；然后，從幫助他的角度出發，給他提建議。
不過需要注意的是，在給他提建議時要盡量避免用命令的方式。對于一件事情，只有自己想通了才是有價值的，用命令的語氣和權威的口吻去溝通是沒有效果的。
在給建議的時候，你可以說：
“我覺得，你可以考慮換個思路，這么做或許會更好。”
“如果我來做這個事情，我的思路是這樣的……供你參考。”
這兩種語言風格，會讓對方覺得很誠懇，沒有壓迫感。
如果你說： “這個事情你要這樣做才行。” “你的思路不對，你得這樣想。” 這兩種語言風格，會給對方帶來被命令、被指揮的感受，溝通效果不會太好，更甚者還可能引發對方進一步的逆反心理。 所以說，管理者跟一個落后的個體溝通，專業程度已經不是最重要的，最重要的是情商。 共情還可以幫助管理者激發員工挑戰不可能的任務。這里我分享一個喬布斯的案例。 喬布斯曾抱怨Mac電腦開機啟動時間太長，希望工程師能讓開機時間縮短10秒。工程師本能地解釋了技術上的種種不可能。 喬布斯問：“如果能救人一命，你愿意想辦法嗎？”工程師答：“或許可以。” 喬布斯接著說：“如果有500萬人使用Mac電腦，而每天開機都要多用10秒，加起來每年就要浪費大約3億分鐘，這相當于至少100個人的終身壽命。” 工程師聽后大吃一驚。幾周過后，Mac電腦啟動時間縮短了28秒，這個結果大大超出了喬布斯當時提出縮短10秒的要求。可見后來工程師是真心投入去挑戰這個難題，并超額完成了任務。 從上面的溝通過程和最終結果可以看出，管理者在溝通時并不需要什么能力都比員工強，也不需要通過指指點點或者直接給答案的方式去溝通。巧妙地使用共情，可以激發員工釋放巨大的潛能。