在聯(lián)合重組的發(fā)展模式下，中國建材集團最大的管理難點在于成員企業(yè)眾多且成長背景、管理基礎、企業(yè)文化各不相同，要實現(xiàn)規(guī)范、高效、統(tǒng)一的管理殊為不易。

為此，中國建材集團推行了一種便捷實用的管理工法——輔導員制。所謂輔導員制，就是充分發(fā)揮集團的人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，向新進入企業(yè)派駐輔導員，將先進的技術(shù)工藝、管理理念和企業(yè)文化通過直接有效的渠道復制到重組企業(yè)中，使重組企業(yè)在最短的時間內(nèi)補齊短板，及早發(fā)揮潛力，產(chǎn)出效益。

輔導員制的實施有一整套機制。

首先是選拔和任用。輔導員都是技能高超的“管理高手、市場能手、成本殺手”，大多選拔自標桿企業(yè)。

其次是培訓。通過培訓，輔導員們會系統(tǒng)了解自身的工作任務和權(quán)責界限，提高解決實際問題的能力。

再次是組成輔導小組，派駐企業(yè)。輔導員小組一般由5位專家組成，分別負責工藝、控制室(主控室)、采購、市場、現(xiàn)場裝備管理等事務。針對不同重組企業(yè)，輔導員小組構(gòu)成也會相應調(diào)整。

值得注意的是，這些輔導員被派駐企業(yè)之后，不是要取代原有企業(yè)人員開展日常生產(chǎn)經(jīng)營工作，而是幫助企業(yè)分析解決重點難點問題，建立長效機制，在企業(yè)實現(xiàn)提升后就會有序撤出。

有人問，這些輔導員每月能額外拿多少錢呢？其實，他們除了日常工資，每月只有兩三百元象征性的津貼。

輔導員制之所以能夠成功，并不是因為輔導員有多高的待遇，而是我們給了輔導員實現(xiàn)自我價值的平臺。一些本來可能要在車間干一輩子的普通員工，因為做了輔導員，就可以跨越大半個中國，到另一個工廠傳道授業(yè)、獲得尊重，這本身就是一種自我價值的實現(xiàn)。

所以在企業(yè)管理中，收入待遇固然重要，但能激發(fā)興趣更重要，要讓大家活學管理、樂在其中，而不是成為額外負擔。

過去，我們總說交流經(jīng)驗，輔導員制比交流經(jīng)驗更高一層次，這種制度讓輔導員更有責任感、榮譽感、成就感，也是管理興趣化的一種實踐。

輔導員制在管理整合中發(fā)揮了巨大功效，很多原本落后的重組企業(yè)都被點石成金，不僅很好地融入集團大家庭，而且很快顯現(xiàn)出較好的經(jīng)濟效益。

實踐證明，輔導員制是非常成功的。它首先是一套管理模式，通過派駐輔導員，優(yōu)化管理方法，傳播文化理念，提升經(jīng)濟效益；它也是一套嚴謹?shù)娜瞬排囵B(yǎng)體系，為企業(yè)員工量身定制培養(yǎng)方案，通過有針對性的輔導，加速員工綜合能力或技能的提升，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出，成為企業(yè)的管理骨干。