在聯合重組的發展模式下，中國建材集團最大的管理難點在于成員企業眾多且成長背景、管理基礎、企業文化各不相同，要實現規范、高效、統一的管理殊為不易。

為此，中國建材集團推行了一種便捷實用的管理工法——輔導員制。所謂輔導員制，就是充分發揮集團的人才優勢、技術優勢和規模優勢，向新進入企業派駐輔導員，將先進的技術工藝、管理理念和企業文化通過直接有效的渠道復制到重組企業中，使重組企業在最短的時間內補齊短板，及早發揮潛力，產出效益。

輔導員制的實施有一整套機制。

首先是選拔和任用。輔導員都是技能高超的“管理高手、市場能手、成本殺手”，大多選拔自標桿企業。

其次是培訓。通過培訓，輔導員們會系統了解自身的工作任務和權責界限，提高解決實際問題的能力。

再次是組成輔導小組，派駐企業。輔導員小組一般由5位專家組成，分別負責工藝、控制室(主控室)、采購、市場、現場裝備管理等事務。針對不同重組企業，輔導員小組構成也會相應調整。

值得注意的是，這些輔導員被派駐企業之后，不是要取代原有企業人員開展日常生產經營工作，而是幫助企業分析解決重點難點問題，建立長效機制，在企業實現提升后就會有序撤出。

有人問，這些輔導員每月能額外拿多少錢呢？其實，他們除了日常工資，每月只有兩三百元象征性的津貼。

輔導員制之所以能夠成功，并不是因為輔導員有多高的待遇，而是我們給了輔導員實現自我價值的平臺。一些本來可能要在車間干一輩子的普通員工，因為做了輔導員，就可以跨越大半個中國，到另一個工廠傳道授業、獲得尊重，這本身就是一種自我價值的實現。

所以在企業管理中，收入待遇固然重要，但能激發興趣更重要，要讓大家活學管理、樂在其中，而不是成為額外負擔。

過去，我們總說交流經驗，輔導員制比交流經驗更高一層次，這種制度讓輔導員更有責任感、榮譽感、成就感，也是管理興趣化的一種實踐。

輔導員制在管理整合中發揮了巨大功效，很多原本落后的重組企業都被點石成金，不僅很好地融入集團大家庭，而且很快顯現出較好的經濟效益。

實踐證明，輔導員制是非常成功的。它首先是一套管理模式，通過派駐輔導員，優化管理方法，傳播文化理念，提升經濟效益；它也是一套嚴謹的人才培養體系，為企業員工量身定制培養方案，通過有針對性的輔導，加速員工綜合能力或技能的提升，一大批優秀人才脫穎而出，成為企業的管理骨干。