第一個(gè)要素，就是對(duì)變革或轉(zhuǎn)型趨勢(shì)的預(yù)判。

這是轉(zhuǎn)型成功的前提，如果趨勢(shì)研判失誤，整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)車(chē)就會(huì)本著與美好愿望相反的方向狂奔，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力越強(qiáng)，統(tǒng)一性越強(qiáng)，結(jié)果就會(huì)越慘。上世紀(jì)80年代將喬布斯趕出蘋(píng)果的斯卡利，當(dāng)時(shí)在蘋(píng)果董事會(huì)和蘋(píng)果的很多高層中比喬布斯受歡迎，而且斯卡利也是希望將蘋(píng)果帶向一個(gè)新的高峰，擺脫喬布斯的影響，但是趨勢(shì)研判錯(cuò)誤，產(chǎn)品越來(lái)越不受歡迎，在與IMB、微軟之類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)，如果不是后來(lái)喬布斯回歸，蘋(píng)果可能只剩下“蘋(píng)果核”了；國(guó)內(nèi)很多電子信息設(shè)備領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)之所以沒(méi)有干過(guò)華為，不是因?yàn)槿握嵌嗝炊脿I(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)，而是對(duì)大趨勢(shì)的判斷高人一籌。2016年，任正非說(shuō)“華為現(xiàn)在很迷茫，為此感到恐懼”的一個(gè)內(nèi)在原因，就是對(duì)電信設(shè)備領(lǐng)域瞬息萬(wàn)變狀態(tài)感到焦慮。他深知，一旦判斷失誤，華為也一樣很快消失。

第二個(gè)要素，承認(rèn)真正的現(xiàn)實(shí)，不諱忌自身致命缺陷

這是轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)。如果對(duì)自身的問(wèn)題，尤其是致命的問(wèn)題認(rèn)識(shí)不清或者逃避現(xiàn)實(shí)，心存僥幸，結(jié)果可能是更嚴(yán)重的問(wèn)題，直至垮塌。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型不成功的一個(gè)原因就是這個(gè)問(wèn)題，特別是在一些曾經(jīng)很成功的企業(yè)，這種現(xiàn)象最為普遍。因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)是成功者，他們總認(rèn)為“熬”是一種很好的戰(zhàn)術(shù)，總覺(jué)得熬過(guò)最困難的時(shí)期就成功了，豈不知，很多情況下，熬是沒(méi)有多少實(shí)質(zhì)意義的，更關(guān)鍵的是“渡”，是渡過(guò)最困難的時(shí)期。比爾·蓋茨曾說(shuō)“微軟距離破產(chǎn)只有180天”，并在其總部的大廳中專(zhuān)門(mén)畫(huà)了巨型恐龍的畫(huà)像，上寫(xiě)“我們之所有現(xiàn)在還活著，不是因?yàn)槲覀冇卸鄠ゴ螅且驗(yàn)槲覀儗W(xué)會(huì)了適應(yīng)”；幾天前，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯也發(fā)出慨嘆“亞馬遜可能隨時(shí)會(huì)破產(chǎn)”。這些人的話絕非聳人聽(tīng)聞，這一年來(lái)，國(guó)內(nèi)很多巨型企業(yè)出現(xiàn)接近破產(chǎn)的狀態(tài)不是最好的寫(xiě)照嗎？可能在這樣的公司的內(nèi)部會(huì)議上，你很難聽(tīng)到對(duì)企業(yè)問(wèn)題真正的剖析，也不愿意聽(tīng)到外部咨詢(xún)專(zhuān)家對(duì)他們的警告，他們經(jīng)常會(huì)說(shuō)一句話“你們不懂”。病到如此程度，佛祖也救不了。

第三個(gè)要素，鼓舞人心的愿景下要有清晰而可達(dá)成的近期目標(biāo)

轉(zhuǎn)型時(shí)期，提出鼓舞人心的愿景是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)，而且很多學(xué)者的著作中都把激動(dòng)人心的愿景作為領(lǐng)導(dǎo)力的第一要素，我也內(nèi)心認(rèn)同這個(gè)要素。但是，提出鼓舞人心的愿景其實(shí)是容易的，將這個(gè)愿景比較通俗的灌輸給追隨者和團(tuán)隊(duì)是個(gè)非常重要的領(lǐng)導(dǎo)力落地工作，而如果能夠?qū)⑦@個(gè)愿景階段性的實(shí)現(xiàn)，才能真正獲得追隨者的認(rèn)同。馬云創(chuàng)業(yè)初期吹過(guò)的牛用了10年左右的功夫就實(shí)現(xiàn)了，15年左右的時(shí)間就超越了當(dāng)時(shí)的牛，所以，馬云在阿里巴巴就成了神一樣的存在，而馬云說(shuō)的話也就成了“馬爸爸”說(shuō)。不過(guò)，這里有個(gè)非常重要的基礎(chǔ)就是馬云對(duì)于每年完成的具體目標(biāo)是非常在意的，甚至是苛刻的，阿里內(nèi)部是典型的“業(yè)績(jī)?yōu)橥酢薄皵?shù)字說(shuō)話”，阿里人也被稱(chēng)為“阿里鐵軍”，尤其是阿里的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。轉(zhuǎn)型，是個(gè)非常微妙的過(guò)程，最忌諱的是好高騖遠(yuǎn)。很多公司失敗不是死在不轉(zhuǎn)型上，而是死在亂轉(zhuǎn)型上，我接觸的很多上市公司和中小企業(yè)打著轉(zhuǎn)型的旗號(hào)，東一榔頭西一棒槌，號(hào)稱(chēng)“多元化”，傳統(tǒng)制造業(yè)并購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)公司，號(hào)稱(chēng)“+ 互聯(lián)網(wǎng)”，互聯(lián)網(wǎng)公司并購(gòu)實(shí)業(yè)公司搞“互聯(lián)網(wǎng) +”。一些啥都搞而不好說(shuō)自己是干嘛的，就說(shuō)自己搞平臺(tái)。搞了幾年下來(lái)，精疲力竭，傷了元?dú)獠徽f(shuō)，還可能把企業(yè)拖了萬(wàn)劫不復(fù)的深淵。看看那些上市公司虧損連連，利潤(rùn)不好的，有哪家是老老實(shí)實(shí)搞主業(yè)轉(zhuǎn)型的，全都是搞了一堆不知所云的東西。所以，要想轉(zhuǎn)型成功，一定要有清晰的小而具體的目標(biāo)，要么帶來(lái)持續(xù)的現(xiàn)金流，要么能夠提升主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。越具體越好，越是具體的，員工越有向心力，執(zhí)行的效果會(huì)越好，上下越容易達(dá)成共識(shí)。

第四個(gè)要素，做好規(guī)劃，抓住關(guān)鍵點(diǎn)。

轉(zhuǎn)型，不是心血來(lái)潮，也不是領(lǐng)導(dǎo)人一個(gè)人的事情，一定是團(tuán)隊(duì)的事情，一定是有規(guī)劃設(shè)計(jì)的，這里除了必需的頂層設(shè)計(jì)外，具體的步驟也要設(shè)計(jì)規(guī)劃，步步為贏，更為重要的是要設(shè)定特別具體的小目標(biāo)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)有具體目標(biāo)、每個(gè)月由具體目標(biāo)，甚至每天每周都有具體目標(biāo)，而且這種目標(biāo)既有轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，也一定要數(shù)字化的業(yè)績(jī)目標(biāo)用成功激發(fā)員工的積極性和參與感，免得讓員工覺(jué)得轉(zhuǎn)型只是高層和老板的事情。請(qǐng)記住：任何企業(yè)的轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)都是與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的完成直接相關(guān)的，缺乏財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)的轉(zhuǎn)型是假轉(zhuǎn)型。如果缺少規(guī)劃和設(shè)計(jì)，每一步都付出很大代價(jià)，團(tuán)隊(duì)和員工就會(huì)越來(lái)越困惑，自然而然的就會(huì)失去向心力。到了這個(gè)程度，轉(zhuǎn)型其實(shí)就是失敗了。

第五個(gè)要素，團(tuán)結(jié)一切有益的力量，連接一切有利的要素

轉(zhuǎn)型，不是一個(gè)企業(yè)閉門(mén)造車(chē)的過(guò)程，尤其是今天這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，今天的轉(zhuǎn)型是一個(gè)非常開(kāi)放的過(guò)程。這這樣的時(shí)代里，一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型僅靠自己的能力肯定是沒(méi)戲的，不管你覺(jué)得有強(qiáng)大。因此，轉(zhuǎn)型中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的有意力量，連接一切可以連接的有利要素，不求所有，但求所用。真是在這樣的狀態(tài)下，合伙制、平臺(tái)化，才大行其道。20年前，企業(yè)轉(zhuǎn)型，很多董事會(huì)是通過(guò)挖個(gè)CEO過(guò)來(lái)完成，如IBM找來(lái)了郭士納、克萊斯勒找來(lái)了艾柯卡、蘋(píng)果請(qǐng)來(lái)了斯卡利，即使不外請(qǐng)，也是內(nèi)部找出一個(gè)強(qiáng)勢(shì)CEO來(lái)完成轉(zhuǎn)型，如GE的杰克·韋爾奇、蘋(píng)果請(qǐng)回了喬布斯，中國(guó)的企業(yè)也是如此，但是，在今天，這種做法的效果已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的無(wú)法與上個(gè)世紀(jì)的轉(zhuǎn)型效果相比。今天轉(zhuǎn)型更多的依靠更多的團(tuán)結(jié)力量、更多的連接到優(yōu)質(zhì)和有益資源而成功，這一點(diǎn)，無(wú)論是我們看到的豐田、松下、索尼，還是亞馬遜、谷歌還微軟，以及中國(guó)的諸多企業(yè)，如果還是沿用以往的封閉性轉(zhuǎn)型模式，估計(jì)結(jié)果是眾所周知的。說(shuō)的直白一點(diǎn)，今天誰(shuí)連接的有效力量越多、越強(qiáng)大，誰(shuí)轉(zhuǎn)型成功的可能性就更大一點(diǎn)。

第六個(gè)要素，領(lǐng)導(dǎo)者要擔(dān)當(dāng)冒險(xiǎn)的責(zé)任。

這是最為重要的領(lǐng)導(dǎo)力要素，因?yàn)檗D(zhuǎn)型是有代價(jià)的，更是有風(fēng)險(xiǎn)的，任何一種轉(zhuǎn)型都是一次又一次的冒險(xiǎn)之旅，大部分企業(yè)的轉(zhuǎn)型可能都會(huì)不成功，這恰恰正是很多企業(yè)寧可耗著熬著也不敢轉(zhuǎn)型的內(nèi)在緣故，如果領(lǐng)導(dǎo)者，不管是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，還是管理團(tuán)隊(duì)成員，如果不愿、不敢對(duì)轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)的問(wèn)題甚至重大問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任，轉(zhuǎn)型一定是無(wú)法進(jìn)行的，更談不上什么轉(zhuǎn)型成功了。轉(zhuǎn)型中的領(lǐng)導(dǎo)者往往面臨一種“成者為王，敗者為寇”的窘境，因?yàn)檗D(zhuǎn)型之前，誰(shuí)也無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)結(jié)果，轉(zhuǎn)型過(guò)程紛繁復(fù)雜，誰(shuí)也不能打包票會(huì)一定成功，如果各個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者缺少風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識(shí)，那么，轉(zhuǎn)型就極有可能變成了一種文字游戲，就像我們今天很多企業(yè)關(guān)于“創(chuàng)新”的話題一樣，創(chuàng)新人人講、天天講，可是真正拿出創(chuàng)新結(jié)果的有幾家？很多是搞了很多花里胡哨的事情，對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有任何益處，更對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)愿景無(wú)益。我在2016年底的時(shí)候，就曾質(zhì)疑過(guò)一家很火的上市公司的所謂轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，結(jié)果被這家企業(yè)的粉絲說(shuō)我“看不懂就不要亂說(shuō)”，結(jié)果，到2017年，這家企業(yè)還在搞出來(lái)很吸人眼球的創(chuàng)新成果，但是他們內(nèi)部的人跟我講起內(nèi)部是如此的亂，就是在騙股民的錢(qián)和政府的補(bǔ)貼，結(jié)果，2018年果然露了餡，偽“創(chuàng)新”游戲玩不下去了。