企業(yè)級(jí)是一個(gè)美好而艱難的愿景，了解“領(lǐng)域驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)（DDD）”的朋友可能會(huì)知道，DDD 是不對(duì)企業(yè)級(jí)抱太大希望的，認(rèn)為企業(yè)級(jí)的建設(shè)路徑只能是一個(gè)領(lǐng)域一個(gè)領(lǐng)域的不斷嘗試融合，換句話說，DDD 不認(rèn)為企業(yè)級(jí)真的可以通過自頂向下的規(guī)劃產(chǎn)生，只能是自底向上的生長；科技公司中如果說企業(yè)級(jí)的代表，可能莫過于阿里的“大中臺(tái)”模式，但這個(gè)模式是“演化”出來的，有興趣的朋友可以讀讀相關(guān)書籍，但阿里畢竟有個(gè)好處，其業(yè)務(wù)范圍總體而言是垂直的電商領(lǐng)域，當(dāng)然，這并不是說電商業(yè)務(wù)很簡單、很單一，而是領(lǐng)域中還是有一定的公共部分可以抽離的，這個(gè)觀點(diǎn)也得到一些阿里同學(xué)的認(rèn)同。

但說到金融，學(xué)過或者做過金融的同學(xué)可能有體會(huì)，這是一個(gè)很不“專業(yè)”的專業(yè)，里邊東西五花八門，看似大家都在同一個(gè)領(lǐng)域，實(shí)際上卻是“各懷鬼胎”，傳統(tǒng)的存貸款跟票據(jù)業(yè)務(wù)其實(shí)沒啥直接關(guān)系，票據(jù)跟金融市場(chǎng)沾邊，但是關(guān)系也不深，代收代付不過是個(gè)約定轉(zhuǎn)賬，現(xiàn)金管理是個(gè)大雜燴，托管是另外一個(gè)領(lǐng)域，后來還多出個(gè)養(yǎng)老金，這幾年新興的資管、理財(cái)完全可以自成一體，不然支付寶、余額寶也不會(huì)發(fā)展那么迅速。說到底，大家的共性無非是客戶都是同一群客戶，圍繞客戶共建了一個(gè)賬戶體系，業(yè)務(wù)雖然差別很大，但是多數(shù)都得記賬。也就是說，如果自頂向下看，客戶和賬務(wù)是應(yīng)該企業(yè)級(jí)的，而其他部分，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣f，真就像 DDD 主張的那樣，得一個(gè)領(lǐng)域一個(gè)領(lǐng)域去研究，這也是建模和標(biāo)準(zhǔn)化的難點(diǎn)。所以，企業(yè)級(jí)建設(shè)的難度跟企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)有直接關(guān)系，沒有一個(gè)通用的企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)模型可以隨便套，甚至一個(gè)行業(yè)內(nèi)，企業(yè)跟企業(yè)之間內(nèi)部特點(diǎn)的差別，也會(huì)決定企業(yè)級(jí)建設(shè)路徑和結(jié)果的不同。

這算得上是企業(yè)級(jí)的 第一難 吧，也即，很難通過簡單復(fù)制的方式快速切換到企業(yè)級(jí)。別人的經(jīng)驗(yàn)，無論成敗，對(duì)你而言都是個(gè)借鑒，自己的路還要自己走，但是實(shí)踐中找個(gè)“老司機(jī)”帶帶路，找個(gè)做過企業(yè)級(jí)開發(fā)的科技公司幫助做轉(zhuǎn)型還是比較穩(wěn)的。

第二難，企業(yè)級(jí)多數(shù)情況下不是個(gè)技術(shù)問題。這是非常讓技術(shù)人員為難的，因?yàn)檫@根本不在他們的能力范圍之內(nèi)。前面提到過綜合積分的事情，這只是眾多要協(xié)調(diào)的事例中的一個(gè)，如果是一個(gè)業(yè)務(wù)種類繁多、部門龐雜、等級(jí)森嚴(yán)的傳統(tǒng)企業(yè)，建企業(yè)級(jí)不次于一場(chǎng)“內(nèi)戰(zhàn)“，一場(chǎng)對(duì)部門邊界、協(xié)同關(guān)系的重新界定。你可能會(huì)覺得，真有那么可怕嗎？如果沒有那么可怕，我倒寧愿相信是以下兩種情況中的一種：一是企業(yè)之前分工非常合理，無可挑剔；二是大家都沒去觸動(dòng)真正要解決的問題，一團(tuán)和氣的結(jié)束了。前者基本是不可能的，而后者是非常可能的。如果真的是下了決心要做，對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)而言，要改的東西實(shí)在太多了，而引入新方法、新思維產(chǎn)生的沖擊也需要大量的時(shí)間去消化，是一個(gè)徹頭徹尾的大轉(zhuǎn)身。這其中，需要業(yè)務(wù)上做的調(diào)整不亞于技術(shù)上的調(diào)整，而對(duì)企業(yè)文化的調(diào)整尤為重要，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說過這樣一句名言：“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)午餐吃掉（Culture eats strategy for lunch）”，這的確是個(gè)難題。

第三難，應(yīng)對(duì)理想與現(xiàn)實(shí)的落差。做項(xiàng)目很重要的一項(xiàng)工作是管理好用戶的預(yù)期，企業(yè)級(jí)建設(shè)也是如此。因?yàn)橐馁M(fèi)大量人力物力，所以，企業(yè)級(jí)項(xiàng)目啟動(dòng)之前，往往會(huì)將藍(lán)圖描繪的太過美好，但是建設(shè)周期的漫長、建設(shè)過程的曲折，以及中間不斷對(duì)現(xiàn)實(shí)做的一些妥協(xié)和折衷，會(huì)讓很多“泡沫”被擠掉，這會(huì)讓實(shí)現(xiàn)的結(jié)果看起來很“骨感”，之前文章中我也提到過，有些目標(biāo)其實(shí)不是企業(yè)級(jí)要去解決的問題，有些成果也不是非得記在企業(yè)級(jí)的功勞簿上，甚至做企業(yè)級(jí)的成本和收益都難以直接計(jì)算。這有點(diǎn)兒像從單體應(yīng)用到 SOA、微服務(wù)的演變，看起來零件化了，靈活性上升了，但通信、維護(hù)也變復(fù)雜了，企業(yè)級(jí)效果的積極方面可能也要隨著時(shí)間才能逐漸顯現(xiàn)。這會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)級(jí)的懷疑，尤其是在項(xiàng)目剛結(jié)束的一段時(shí)間內(nèi)，大家都期盼著出現(xiàn)跟以往迥然不同的“大轉(zhuǎn)變”，但是，往往需要“讓子彈飛一會(huì)兒”。所以，要管理好企業(yè)的預(yù)期，不需要給企業(yè)級(jí)項(xiàng)目戴上太多的“高帽”，而忽視了真正該戴的“高帽”——完成一次企業(yè)文化的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)整體轉(zhuǎn)型，如果這個(gè)目標(biāo)沒實(shí)現(xiàn)，那才是真正該失望的，不要只用系統(tǒng)去檢驗(yàn)企業(yè)級(jí)。

第四難，架構(gòu)的權(quán)責(zé)定位。在組織中，一件事情能做好，其前提就是做事的人權(quán)責(zé)匹配，無論是臨時(shí)事項(xiàng)還是長期事項(xiàng)，否則，成功就是僥幸而不可復(fù)制的。企業(yè)級(jí)轉(zhuǎn)型期間，作為臨時(shí)性項(xiàng)目組織，架構(gòu)可以有較大權(quán)力去保證項(xiàng)目落地，但是轉(zhuǎn)型期結(jié)束，轉(zhuǎn)入常態(tài)開發(fā)時(shí)，架構(gòu)如何定位呢？我之前給出的機(jī)制是一種解決辦法，畢竟架構(gòu)就是架構(gòu)，不是企業(yè)的管理者。但是，架構(gòu)定位的困難在于，權(quán)力太小，不足以維護(hù)企業(yè)級(jí)，甚至讓企業(yè)級(jí)隨著時(shí)間的流逝而“名存實(shí)亡”；權(quán)力過大，又會(huì)發(fā)展成新的部門化組織，一旦開始以架構(gòu)“衛(wèi)道士”自居，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)架構(gòu)創(chuàng)新的阻礙。這種說法可能科技公司不太容易理解，但是對(duì)傳統(tǒng)大型企業(yè)而言，是很正常的，因?yàn)檫@些企業(yè)中本就有強(qiáng)烈的“官本位”思想。企業(yè)級(jí)建設(shè)實(shí)際上是要讓這些習(xí)慣了業(yè)務(wù)管理的企業(yè)去正視技術(shù)，定位好自身的科技基因，如何對(duì)科技中很重要的一股力量——架構(gòu)師（既包括業(yè)務(wù)架構(gòu)師也包括其他架構(gòu)師）做出合理定位，就成了對(duì)企業(yè)的一個(gè)大考。

第五難，志貴有恒。企業(yè)級(jí)的長期堅(jiān)持是件難事兒，大家可能會(huì)覺得，業(yè)務(wù)架構(gòu)有了、模型有了、地圖有了、機(jī)制有了，還會(huì)很難嗎？當(dāng)然會(huì)的，愛美之心，人皆有之，都知道體型好又漂亮又健康，花錢、花時(shí)間減肥的大有人在，但是真正堅(jiān)持到底、不反彈的有多少？企業(yè)和個(gè)人都是一樣的道理，水會(huì)自然流向阻力最小的地方，所以，企業(yè)級(jí)的放棄和崩壞，未必是把架構(gòu)組織撤銷、機(jī)制停掉這么激烈的動(dòng)作，而是各種“畏難情緒”、“客觀原因”導(dǎo)致的緩慢的無序，跟減肥、忌煙失敗差不多。