1998 年，任正非在《不做曇花一現的英雄》的講話中說道：“有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。”
這句話放在現在的華為依然適用。雖然現在的華為已經比1998年不知強大了多少倍，但伴隨著企業同時增大的，還有管理過程中的各種壓力和阻力。如何在這些不確定的因素中尋找到最佳的經營之道，既是華為一直在探索的，也是其他很多企業一直在探索的。
01
除惡務盡本身就是惡
在一個企業當中，企業管理始終是為經營或者目標服務的。經營能力是指要選擇正確的事情來做，而管理能力則是指把事情做正確。但是，一些企業管理者往往本末倒置，時刻揪住一些管理問題不放，結果忽略了經營問題，導致企業虧損甚至倒閉。
這也提醒我們，管理的水平是不能超越經營水平的。過分關注細節問題，反而解決不了關鍵問題，這對于企業發展來說絕對不是個好現象。只有具備了清晰的管理觀，才能具有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。
1、治中求亂，順應變化
治中求亂，就是打破平衡繼續擴張的問題。華為大舉進軍海外市場的時候，正處在一個非常不確定性的業務環境中，怎么管理就擺在了桌面上。拿乘坐出租車來舉例，在海外打車，很多時候連票據都沒有，只有司機隨手給你寫的一份收據；又比如歐洲的中餐館，基本都是手寫發票或者沒有票據。華為在有的國家拓展業務，初期甚至不得不一邊設立子公司和開通美元賬戶，一邊采用臨時借支備用金的方式開展業務運營。類似問題數不勝數。
可以說，當時的華為在海外業務管理方面的經驗基本為零，一切都是且行且摸索。即便想加強管理，大家也不知道該怎么管，擔心萬一管理過度，對公司的海外業務拓展產生副作用。另外，海外業務剛起步，出現各種問題的樣本數還不夠多，是不是還有其他問題也未可知。而管理是有成本的，沒有業務規模，管理成本和管理的有效性都是問題。這時候公司必須做出選擇：到底是經營優先還是管理優先？
毫無疑問，公司首先要的是經營，管理是為經營服務的。因此，在海外業務拓展初期，華為的管理總體上很寬松，有發票沒發票，證明人和主管確認一下就可以了。當然不排除中間有人占小便宜，但公司必須相信絕大多數員工在大多數情況下是好的，為了擠掉那么一點點“作惡”的水分，架著管理的大炮，實在是得不償失。
總而言之，華為在進軍海外市場初期是治中求亂，順應變化，遠還沒有達到亂中求治的時候。
2、經營思維要大于管理思維
企業經營宛如滾滾長江，在奔騰入海的過程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問題很正常。只要在正確的目標牽引下滾滾向前，過程中的問題都將不再成為問題。但我們也會看到，現實中一些管理者好像天生有“潔癖”，整天拿著顯微鏡找問題，舍本逐末。企業很多問題是過程性和階段性的，無須解決卻非要解決就是做無效功。
企業能消滅所有的問題嗎？物理學告訴我們，孤立系統的熵值永遠是增加的。也就是說，企業的問題永遠解決不完，管理者千萬不能有除惡務盡的思想，因為除惡務盡本身也會因無謂消耗了企業的能量而成為真正的惡。管理者一旦養成了盯著問題不放的習慣，就可能染上管理近視征，陶醉于局部最優而罔顧了全局。
比如有一家連鎖經營企業，他的加盟商為搶占商機，擅自增開了一個加盟店。被發現后，這家連鎖經營企業以加盟商事先未經審批為由，責令其關停并給出處罰。這顯然是管理思維在作祟。加盟商有商業敏感是好事，企業應該給予鼓勵，況且加盟商并沒有造成其他負面影響，過分打擊反而傷害了加盟商的積極性。此時企業要做的，應該是及時為加盟商提供輔導和支持。
事實上，企業經營的關鍵不在于解決問題，而在于提出正確的問題，把資源分配給機會而不是問題，不斷為企業輸入負熵，以抵消內部熵增。
因此，管理者的思維必須是用經營思維來決定管理思維，讓經營思維起的作用大于管理思維，因為經營才是目的，管理只是手段，管理要為經營服務。一旦經營和管理本末倒置，那么就會越做越煩瑣，越管越沒有效益，這也是很多企業缺乏活力的主要原因。當然，這并不是說管理者從此就不需要關注問題，而是說所有的問題必須能夠促進經營，這才稱得上是一個需要解決的問題。
要想讓經營與管理保持平衡，企業領導者的作用至關重要，因為他的所思所想所行直接關乎企業的文化氛圍，他的格局也直接決定了企業的發展上限。華為的成功就離不開任正非在初建華為時所制定的員工持股制度，后來他說：“我創建公司時制定的這個制度，就是通過利益分配團結員工，但那時我不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有很多種形式的激勵制度，我只是憑著自己過去的人生挫折，感悟到應該與員工一起分擔責任、分享利益。創立之初，我跟我父親商量這種做法，結果他大力支持。這其實是無意中插的花，沒想到今天竟開得這么鮮艷，成就了華為的大事業。”
企業的競爭，說到底還是人才資產的競爭，人不是靠“管”才在企業中發揮作用的，而應靠“經營”，就像馬云說的那樣：“多花時間在人身上，才是最大的投資。”
02
極致的管理，就是極致的傷害
精細化管理絕對是企業界的熱詞，與之相反的是，企業推行精細化管理的結果多半是“冰涼”的。
一些人把企業當成計算機，期望用指令和數字來實現對企業的全部控制，典型代表當屬美國的“藍血十杰”。
二戰結束后，來自美國戰時陸軍航空隊的十位精英，在福特汽車公司掀起了一場以規范和控制為特征的管理變革，以擺脫原來的經驗主義管理模式，一度再現了福特當年的輝煌。這十位精英也因此獲得了“藍血十杰”的稱號。但成也蕭何，敗也蕭何，這種絕對的理性主義最終扼殺了企業的創新和活力，將福特重新帶向了衰敗。
“藍血十杰”的故事說明，當絕對的邏輯和數字控制了一切的時候，人其實已淪為邏輯和數字的奴隸，企業再難喚起讓產品融合人性之美的初心和想象力了。
1、管理之神要向經營之神邁進
在大數據時代到來的今天，尤其值得我們警醒的是，大數據不可能取代人的動機、想象、創意和決策，充其量它只能為我們提供更為精準、隨時迭代的決策分析。
2014 年，華為給公司歷史上為管理體系做出突出貢獻的員工頒發“藍血十杰”獎。“藍血十杰”是華為公司的最高獎項，但頒完獎后，任正非卻鄭重地告誡大家：“不要片面地理解‘藍血十杰’，我們要避免管理者的孤芳自賞、自我膨脹，管理之神要向經營之神邁進。經營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產‘糧食’。”
任正非提到的這種經營理念，也是華為多年來一直堅持的基本準則。就拿任正非自己來說，雖然他年事已高，但只要有重要客戶前來，他都會親自開車去接客戶，表示對客戶的重視。然而有一次，當摩根士丹利首席經濟學家史蒂夫·羅奇率領豪華投資團來訪問華為時，任正非并沒有親自迎接，只是派了當時負責研發的常務副總裁去接待。這讓史蒂夫·羅奇很失望，但是任正非后來說：“他又不是我們的客戶，我為什么要見他？他是帶著投資團隊來的，可跟我有什么關系？我是賣設備的，當然只找買設備的人啊！”
從管理思維來看，來企業投資的都是“財神”，正應該好好招待；但如果從經營思維來說，只有客戶才是企業的“衣食父母”，經營好客戶，才真正會經營好企業。因此，任正非雖然崇尚“藍血十杰”，但更清楚“藍血十杰”對企業集團規模的過度追求、對成本的過度控制等管理理念的極端性，不利于企業的發展。所以，華為才將一切以客戶為中心的經營策略和核心價值觀當成企業不可動搖的旗幟。
“藍血十杰”已然成為歷史煙云，但“藍血十杰”的故事今天仍在上演。比如，一些企業每年不遺余力地安排人員編寫和維護崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當問及這些文檔到底給企業帶來哪些價值時，大家往往三緘其口，因為很多人已麻木于每天有工作，而不是天天有成果。現代企業面對動態多變的外部經營環境，每天都有新情況、新問題出現，組織內環境必須是動態和與時俱進的。一些人坐在辦公室想當然地“編程”來指導其他人的工作，可以想見其中的內容到底有多少價值！企業運作類似于踢足球，崗位之間的配合和補位，與球員之間的配合和補位同理。如果一紙說明書就能有效地指導球隊運作，那么足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。而且，不管崗位說明書多么清晰，實際運作中崗位之間都會存在大量的盲區和灰色地帶，崗位說明書可能還會助長一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責任的護身符。
所以，企業與其大費周章地編寫和維護崗位說明書，倒不如建立一種能激發主動性的利益共同體或事業共同體機制，并對各自的核心職責做出大致的安排，讓團隊成員在具體業務實踐中通過組織學習，與時俱進地找到適合他們的運作規律。在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界、相互補位、主動擔責和不推諉的工作文化。
2、容許不同經營單元間粗顆粒核算
一些企業熱衷于在內部推行按單交付，理由是按單交付可以按業務顆粒管理員工的工作量和工作結果，核算業務成本，傳遞經營壓力，提高經營效率。事實真的如此嗎？實際上，企業在這方面鮮有成功案例。
邏輯上正確的事情，經營上未必正確。比如，按單交付如何確定每個派單的定價？定價就是經營，傳遞經營壓力繞不開定價。業務顆粒不可能都是標準的、事先設計好了的，因此定價絕對是一項頻繁而復雜的工作，中間必然產生大量的管理成本。小作坊為什么難以做大，而企業就可以做大？根源就在于小作坊凡事都涉及定價，導致內部交易成本太高；而企業可以通過績效文化等方式替代價格機制，讓內部交易成本大幅降低，使企業運作更順暢，團隊協作更容易。可以說，按單交付是把企業拉回了作坊時代，是把工具最大化，在實踐層面根本無法達到企業的經營目的。
只要稍加分析，我們就能發現按單交付存在重大缺陷。
首先，它對組織目標會產生影響。按單交付必然使交付主體從此不再關心組織目標，而將注意力轉移到一個個派單的執行。至于派單是否真的促進了企業經營，在他們看來將不再重要。
其次，它對客戶體驗會產生影響。同等條件下，交付主體一定會優先響應派單而不是客戶需求，從而導致客戶體驗變差，最終削弱了企業創造客戶的能力。
最后，它對公司發展會產生影響。交付主體一般會按照個人利益最大化原則來篩選派單，那些對公司有利但對個人現實獲利無助的事情，今后可能少有人問津。
總之，企業可以容許不同經營單元間粗顆粒核算，但絕不可以把日常業務活動都拿來作為核算計量單位。在激烈的市場競爭中，企業必須動態感知市場和客戶需求的變化，而經營一線是企業最敏感的神經末梢和執行單元，管理如果最終消泯了一線的商業敏感，必將造成企業災難性的后果。
3、過程只對經營結果負責
過于強化過程管控，也是一些企業的頑疾。
有一家企業，共設有6 個職能中心，每年企業都要為各事業部編制年度重點工作，累計約400 多項，且全部列入事業部考核。事業部主管為此頭疼不已：重視吧，這些重點工作其實并不是他們心目中的工作重點；不重視吧，職能中心好比“千手觀音”，經常檢查監督，煩不勝煩。但是，企業總裁認為企業將過程管好了，結果就是水到渠成的事情。這位總裁雖然以“水到渠成”來做比喻，但他卻錯誤地理解了“水到渠成”的意思。“渠成”的標志是“水到”，是結果而不是過程。
修渠如此，經營企業更是如此。企業的目標是實現企業與客戶之間的價值交換，沒有結果，企業與客戶如何交換？員工與企業如何交換？可見，一切過程要素都只是為價值創造提供了可能，唯有結果才有交換的前提。
因此，企業的核心工作之一，就是確定各經營單元的價值定位和業績目標，驅動各經營單元窮盡各種過程手段，確保結果達成。目標代表了管理者對經營結果的承諾，過程代表了管理者如何兌現承諾；目標相對穩態，過程相對動態；目標需要考核，過程需要糾偏。只要目標符合預期，過程沒有大的偏離，企業就應大膽授予管理者在過程管理上的靈活機動權。
華為一直要求提高企業效率，但這并不是說員工埋頭苦干就行了。在華為看來，如果企業過于關注過程管控，就會令管理者專注于行動本身，而忽略了價值創造的結果和目標。但是，埋頭苦干和價值創造的結果與目標之間其實并沒有直接的關系。
比如，有的員工態度積極，看起來很努力，是不是就應該作為評價的一部分呢？或者說，一些為了企業利益而努力的員工，評價上是不是也應該優于為個人利益而努力的員工？
有些公司可能會這么做，但在華為，不管是員工還是管理者，他們的工作過程、工作中的表現等，都不是考核的關鍵因素之一，只有目標達成，產生業績結果，才是最有效的。至于過程如何操作，則由管理者自行決定。所以在華為，認知不是任職的要素，關鍵還要看管理者的貢獻。
總之，未來充滿了不確定性和變化，如果沒有“將在外，君命有所不受”的機制，管理者的能動性和創造性就得不到應有的發揮。過程管控總的原則是：觸發管控的信號必須源于真實過程的偏差，而不是事先設定的虛擬過程。各經營單元如果達成了經營結果，且過程沒有原則性問題，就可以在很大程度上獲得過程管控豁免權；如果經營結果達不到預期，就有必要進行有針對性的過程管控。
前面提到，市場機制之所以比計劃機制有效，原因就在于計劃機制偏重過程管控，但設定的虛擬過程是否有效，有待實踐進一步檢驗；市場機制則恰好相反，它偏重結果管控，過程是放開的，這就為實踐者提供了路徑選擇上的多樣性，增加了成功的概率。
為什么有些企業流程化管理變革效果不彰，其中一個重要原因就是，一些流程設計者把關注的重心放在過程規范性上，而忘了流程到底對什么經營結果負責。比如，銷售流程對訂單負責，交付流程對回款負責。
類似這樣的問題，很多管理者居然回答不上來。關于流程，我們應該這樣理解：流程是聚焦特定經營結果，對資源和要素整合管理的業務流。模糊了流程對準的經營結果，流程過程的有效性自然也就無從談起。
03
全面預算管理：價值經營的抓手
企業價值經營的抓手是什么？是預算！很多企業很容易忽略這一點，把預算管理簡單地當成了例行性的財務活動。在華為的預算理念里，客戶價值在哪里，預算就在哪里，經營以全面預算管理為綜合管理工具和重要抓手。
華為的全面預算管理包括計劃、預算和核算。它是一個閉環系統，即以目標為綱，以計劃為目，彈性控制，并通過核算來評價，通過激勵來閉環。全面預算管理是華為年度全部經營活動的依據，也是駕馭外部環境不確定性、減少決策盲目性和隨意性、提升公司整體績效和管理水平的重要途徑。通過全面預算管理，企業就能牢牢地把握住價值創造的方向性和有效性，切實落地企業的戰略訴求。
1、預算應該由外而內生成
關于預算的起點，很多企業其實是不清楚的。也就是說，企業根本不清楚為什么花錢，不清楚投入和產出之間是什么關系。絕大多數企業都是按行政組織來做預算的，結果就是大家在預算問題上都來和公司博弈，向公司要錢。每個行政組織都想方設法把BP 做大，以期獲得更多的資源授權，而公司還很難與它們爭辯。人家主動攬事兒，把BP 做大有什么錯？事實上，很多企業的BP 能夠做大的原因是：行政組織與行政組織之間存在大量的工作縫隙和工作交叉，于是每個行政組織就可以打著各種旗號來制造工作負荷，把本來簡單的工作復雜化，從而為自己增加資源配置提供了冠冕堂皇的借口。
按照行政組織做預算，其實是混淆了預算責任和預算生成的區別和順序。首先，預算生成在先，預算責任在后。預算應該以客戶為中心，由外而內生成。其次，客戶和客戶價值是預算生成的起點，而客戶和客戶價值由企業戰略來定義。預算是客戶價值在企業內部的投影，預算與客戶價值是背靠背關系。
弄清二者的區別和順序，企業的預算管理才能從成本思維轉變為投資思維和價值思維。如果哪個行政組織說不清楚客戶價值，那就得不到預算；說清楚了客戶價值，預算就不存在博弈。
任正非有個非常著名的管理思想，就是“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”；同時，華為內部也都很清楚任正非的另一句話，即“誰呼喚炮火，誰就對炮火的成本負責”。企業產品銷售過程中的財務控制、責任經營等，對很多企業來說都是大難題，對華為也不例外。因此，從2003 年起，華為便建立了全球統一的財務組織。2007 年，華為又實施了集成財經服務的變革項目（IFS），旨在為各級經營組織提供更加完善、準確而有價值的財務數據，從而幫助華為持續為客戶提供更高品質的服務和綜合解決問題的方案。
通過一系列的財務變革，華為的責任經營制逐漸成熟起來，也逐漸將各種資源分配到前線，由負責利潤的單位來承擔發生的費用和成本。
那么，誰來呼喚炮火？當然是前方的作戰部隊，而不是后方的領導。這樣一來，財務組織的責任主體便倒了過來。在預算方面，華為也逐漸以項目和客戶價值作為預算的基礎核算單元，因為項目和客戶價值才是企業經營管理的基礎。項目和客戶價值有了預算，就有了指揮中心，擁有了指揮作戰的權利。以項目和客戶價值為中心的預算機制，通常要圍繞著“計劃—預算—核算—評價”的閉環管理，實現責任中心與項目預算的銜接。
此外，在以項目和客戶價值為中心的預算生成過程中，企業還要考慮與客戶投資相匹配的各種線索和機會點等，以便實現預算生成是從項目和客戶中來，繼而再向企業內部各部門延伸。為此，任正非還特別強調：“我們要讓每一個數字都是打出來的，絕對不是做出來。我們一定要將主要精力放在分析市場、關注客戶上。”
以這種方式來生成預算，華為的預算管理整體框架逐漸清晰，財務經營也在企業經營過程中發揮著越來越重要的作用。
2、一次預算和二次預算分別解決不同的問題
知易行難，怎么做才是關鍵。預算生成的邏輯應該分為一次預算和二次預算。一次預算是機會點與目標預算，解決圍繞機會點與目標如何分配資源的問題；二次預算是資源配置預算，解決各行政組織資源配置如何高效的問題。
華為的一級預算是順著自然的業務流的邏輯，即從客戶價值到市場單元、產品單元、其他業務單元等，這種生成方式遵循的是價值鏈邏輯，不隨某個組織的意志變化而變化，這就從主流程上保證了預算的方向性和有效性，而且預算的宏結構穩定。華為的具體做法是：第一，將客戶和客戶價值作為預算生成的起點，錢只能從客戶那里來，不能自娛自樂。
第二，市場、產品、各業務單元預算時從機會點到訂貨都要講清楚，大家力出一孔，如果有爭吵也是為了更多地圍繞客戶挖掘機會點和量化目標，而不是爭搶資源。
第三，市場、產品、各業務單元在經營目標上要統一思想，經營的目標是滿足客戶需求，為客戶創造價值，利潤只是經營的結果。華為的二級預算采用分灶吃飯、彈性管控的方式，既要保證機會點和目標的實現，又要確保資源配置高效。華為的具體做法是：
第一，各行政組織資源與目標要有效匹配，目標要有牽引，資源配置要合理和現實，執行控制要有彈性。
第二，產出可以按100% 來定，牽引目標要實現甚至達到超越，但資源要按90% 來匹配，確保經營的穩健。
第三，執行中如果看到完成100% 的可能性，就要大膽追加資源，如果看到90% 都完不成，就要控制資源投放。
第四，落實經營責任，即計劃預算最終要落實到各行政組織，并以組織績效和激勵等方式來承載，實現閉環管理。
除此之外，華為認為，滿足公司中長期發展的戰略性投入要花當期的錢，當期的錢必須來自當期的經營利潤。
3、做好前端“鎖喉”管理
“資源要用在找目標、找機會點，并將機會點轉化為結果上。”很多人聽不懂華為這句很質樸的話，因為這句話是從正面講的，不夠直白。我們都看過非洲草原上獅子追逐獵物的景象，獅子追上獵物的第一個動作就是鎖喉。脖子是動物身體上最柔軟的部位之一，也是命門之所在，只有鎖喉成功，才有獅群后來的饕餮大餐。這就是上面這句話背后的真正內涵。
所謂目標和機會點管理，其實就是鎖喉。華為與客戶聯合創新，就是深度鎖喉，即不能讓“獵物”脖子伸出去了再鎖，因為客戶已經定義了需求，再去改就很麻煩。一旦前端鎖喉成功，后面全流程就可以少做很多無用功，節省大量的成本，這就是鎖喉的奧妙。而持成本思維的人，當然想不到這些。
華為在資源匹配目標和機會點方面的經驗做法有4 點。
第一，在客戶份額高但增長趨緩的領域，華為將其視為“糧倉”和“金牛”業務，資源要優先配置到價值客戶、價值國家和主流產品上，持續保持規模優勢，獲得一定利潤率水平上的成長最大化。
第二，華為將客戶份額高且高增長的領域視為未來的“糧倉”和當前的“明星”業務。華為在資源分配上不搞平均主義，而是把優勢資源集中投入在戰略生長點上，不斷擴大優勢，在高端領域樹品牌，在低端領域建規模。
第三，在客戶份額低和高增長的領域，華為有一些非主航道業務，這一塊的資源占用必須落實到經營目標和考核閉環管理上。這并不意味著不是主航道就不做，但也不要指望公司在這個領域投入很多錢。如果這個領域有了規模，利潤可觀，公司還是允許它繼續做。
第四，華為將客戶份額低且低增長的領域視為“瘦狗”業務，公司會用差異化價值評價與分配杠桿牽引資源重新配置，把人員撤出來后，將他們投入到更有價值的領域中。
在預算管理過程中，企業要謹防過度“擰毛巾”現象。因為用成本思維管預算，就會想方設法擰干毛巾里的“水分”，但企業是一個耗散結構，耗散結構里要有一些冗余設計，就像人身體上的軟組織可以起到一定的緩沖作用一樣，它們可以為業務穩健經營和未來的不確定性做儲備投入。所以，毛巾里適當藏一些“水分”是必需的，如果毛巾擰得太干，萬一哪天需要再擰的時候就沒有水了。這和華為“深淘灘，低作堰”商業模式的另一層意思是相符的，即要節制自己的貪欲，不要過分節流，“深淘灘”只要淘到灘頭下的臥鐵就好，否則會傷害客戶和合作伙伴的利益。
作者： 胡賽雄，華為公司藍血十杰，曾任華為公司后備干部系主任、全球技術服務部干部部部長、華為管理名著《以奮斗者為本》核心編委會成員
來源：華夏基石e洞察，本文編自胡賽雄新著《華為增長法》（中信出版社出版），華夏基石e洞察已獲作者及出版方授權