供應(yīng)商開發(fā)與管理

課程特色

實(shí)戰(zhàn)演練：課程設(shè)置實(shí)戰(zhàn)演練環(huán)節(jié)，幫助學(xué)員更好理解。

教練式教學(xué)：以學(xué)員為主體，關(guān)注學(xué)員需求，聆聽學(xué)員問(wèn)題，啟發(fā)學(xué)員思考。

四種講解：理論知識(shí)通俗講、案例分析學(xué)員講、角色演練對(duì)方講、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)講師講。

課程收益

了解供應(yīng)商開發(fā)與管理的重要性、管理目標(biāo)

掌握供應(yīng)商4步開發(fā)：尋源-評(píng)審-選擇-批準(zhǔn)

學(xué)習(xí)供應(yīng)商6維管理：合同管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、交期管理、績(jī)效管理、關(guān)系管理

課程大綱/Outline

第一天

模塊一 供應(yīng)商開發(fā)與管理的概述

1.供應(yīng)商開發(fā)與管理的重要性

       案例分析：供應(yīng)“傷”

2.供應(yīng)商開發(fā)與管理的重要性與目標(biāo)

3.供應(yīng)商開發(fā)與管理的常見問(wèn)題

模塊二 供應(yīng)商開發(fā)（重點(diǎn)）

第一步 尋源_潛在供應(yīng)商的搜尋

1．WHY為什么要尋源

2．尋源流程

1)確認(rèn)具體需求

2)收集供應(yīng)商信息：含大數(shù)據(jù)尋源 

3)遠(yuǎn)程溝通 

4)供應(yīng)商調(diào)查

5)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估

3．初次拜訪

      目的：實(shí)地考察，如企業(yè)文化、價(jià)值觀；前期預(yù)判，如以最快方式判斷管理水平

4．準(zhǔn)備正式評(píng)審

第二步 評(píng)審

1.Why為什么要評(píng)審

2.評(píng)審形式

3.評(píng)審要點(diǎn)

1)評(píng)審要素：3個(gè)主要因素、5個(gè)非主要因素

2)評(píng)審表的制定要求

3)現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審技巧

4)撰寫評(píng)審報(bào)告的要點(diǎn)

5)發(fā)布評(píng)審結(jié)果

第三步 選擇

1.供應(yīng)商選擇的原則

   小組討論：選擇供應(yīng)商要考慮哪些因素？

   情景練習(xí)：3種情景，選擇哪家供應(yīng)商

2.供應(yīng)商選擇的誤區(qū) 

   小組討論：”評(píng)審不合格“的供應(yīng)商不得不用，怎么辦？

3.選擇獨(dú)家Or多家供應(yīng)商

第四步 批準(zhǔn)

1．供應(yīng)商的資質(zhì)批準(zhǔn)

2．生產(chǎn)部件的批準(zhǔn)

第二天

模塊三 供應(yīng)商管理_6維管理（重點(diǎn)）

1維：合同管理

1.合同的概念、法律特征、功能、分類

2.采購(gòu)合同的要素：主要要素與其他要素

3.采購(gòu)合同主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

1)合同主體風(fēng)險(xiǎn)

案例1：主體身份不清

案例2：表見代理

采購(gòu)合同主體的風(fēng)險(xiǎn)防范要點(diǎn)

2)合同標(biāo)的物風(fēng)險(xiǎn)

案例3：不可轉(zhuǎn)讓的標(biāo)的

案例4：合同標(biāo)的不明確

合同標(biāo)的物風(fēng)險(xiǎn)防范要點(diǎn)

3)合同簽訂與效力風(fēng)險(xiǎn)

案例5：供應(yīng)商沒(méi)有回復(fù)訂單，合同成立嗎？

案例6：不回復(fù)就默認(rèn)為接受，有法律效力嗎？

案例7：合同簽字蓋章就一定生效嗎？

討論：已離職的銷售/采購(gòu)簽訂的合同還有效嗎？

4)合同的履行風(fēng)險(xiǎn)

案例8：同時(shí)履行抗辯權(quán)

案例9：不安抗辯權(quán)

案例10：債權(quán)轉(zhuǎn)讓

案例11：沒(méi)履行合同約定

5)合同違約與責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)

案例12：采購(gòu)合同違約賠償

案例13：代位權(quán)

4.采購(gòu)合同的變更、更新、終止與解除

5.涉外采購(gòu)合同的管理要點(diǎn)

?案例分析：涉外合同

6.采購(gòu)合同的實(shí)施流程、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

2維：質(zhì)量管理

1．供應(yīng)商質(zhì)量管理的常見問(wèn)題

2．供應(yīng)商質(zhì)量管理 7 階段

1)選擇匹配供應(yīng)商

2)簽署質(zhì)量保證協(xié)議

3)APQP、PPAP

4)過(guò)程質(zhì)量控制

5)入廠檢驗(yàn)

6)定期/不定期審核

7)質(zhì)量反饋與持續(xù)改進(jìn)

3．供應(yīng)商質(zhì)量管理常用手段

3維：交期管理

1.理解交期

?案例分析：供應(yīng)商為什么不能及時(shí)交貨

2.縮短交期的方法

3.交期延遲的常見原因

4.交期延遲的應(yīng)對(duì)方法

4維：績(jī)效管理 

1．績(jī)效管理的目的

2．績(jī)效考核周期

3．績(jī)效考核指標(biāo)：質(zhì)量指標(biāo)、交貨準(zhǔn)時(shí)率、價(jià)格指標(biāo)、配合度指標(biāo)

4．績(jī)效管理綜合考核：考核方法、考核結(jié)果分級(jí)

5維：風(fēng)險(xiǎn)管理 

1.風(fēng)險(xiǎn)管理概念、原因、與常見分類

?案例：風(fēng)險(xiǎn)管理

2.風(fēng)險(xiǎn)管理流程

1)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

2)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

3)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃

4)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃

5)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與評(píng)審

3.供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法

小組討論：分析以下采購(gòu)戰(zhàn)略中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與應(yīng)對(duì)措施

6維：關(guān)系管理

1．Why為什么做SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）

2．供應(yīng)商傳統(tǒng)與現(xiàn)代管理區(qū)別

3．供應(yīng)商關(guān)系類型：CIP定義的9類供應(yīng)商關(guān)系

4．9類供應(yīng)商的合作關(guān)系

5．供應(yīng)商數(shù)量管理

6．供應(yīng)商3種分類管理

1)按采購(gòu)金額分類

2)按價(jià)值與供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分類

3)按業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估分類

小組討論：采購(gòu)量小，供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)怎么辦？

7．強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商管理 （普遍、共性的切膚之痛）

1)供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的原因

2)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商管理策略

8．客戶指定供應(yīng)商的管理（普遍、共性的切膚之痛）

客戶指定供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的原因、應(yīng)對(duì)策略

小組討論：供應(yīng)商總是威脅停止供貨，請(qǐng)問(wèn)你會(huì)怎么辦？

9．供應(yīng)商大會(huì)

供應(yīng)商大會(huì)的意義

10．?dāng)?shù)字化時(shí)代下的供應(yīng)商管理

中大型企業(yè)優(yōu)選SRM全景圖

案例分析：基于海爾現(xiàn)象，海爾供應(yīng)商管理策略是什么？

問(wèn)答環(huán)節(jié) 課程總結(jié)

講師介紹/Lecturer

劉老師

采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理 三寶高管教練

8年 美資500強(qiáng)企業(yè) 亞洲采購(gòu)中心 前總經(jīng)理

15+個(gè)國(guó)家 海外供應(yīng)商開發(fā)與多元文化管理 實(shí)踐者

20+年世界五百?gòu)?qiáng)采購(gòu)談判與供應(yīng)鏈管理  實(shí)戰(zhàn)專家

埃里克森國(guó)際學(xué)院 認(rèn)證教練

講師經(jīng)歷

劉老師擁有20+年外企500強(qiáng)供應(yīng)鏈高層管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)并熟悉汽車、航空、通信、電子、電動(dòng)工具等行業(yè)，專注領(lǐng)域?yàn)椋翰少?gòu)管理系列、供應(yīng)商管理系列。

劉老師曾就職過(guò)Schaeffler（德國(guó)舍弗勒）,  Safran（法國(guó)賽峰）, Commscope（美國(guó)康普）, Flex（美國(guó)偉創(chuàng)力）, Oregon（美國(guó)奧力根） 等知名企業(yè)，擔(dān)任供應(yīng)商質(zhì)量管理、亞太區(qū)供應(yīng)商開發(fā)經(jīng)理、亞太區(qū)采購(gòu)經(jīng)理，亞太采購(gòu)中心總經(jīng)理，具有豐富的采購(gòu)談判、采購(gòu)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移、采購(gòu)降本、海外供應(yīng)商選擇與管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

劉老師曾代表企業(yè)高層商業(yè)訪問(wèn)15+個(gè)國(guó)家與地區(qū)，與美國(guó)，歐洲，亞太的品牌供應(yīng)商進(jìn)行專業(yè)采購(gòu)談判，對(duì)不同國(guó)家與地區(qū)的采購(gòu)文化與采購(gòu)管理有深刻理解與應(yīng)用。其中：

Safran（法國(guó)賽峰）2010-2012年空客350、波音787 新機(jī)量產(chǎn)需要，劉老師負(fù)責(zé)亞太區(qū)核心零部件供應(yīng)商開發(fā)，期間劉老師組建國(guó)際專家團(tuán)隊(duì)，主導(dǎo)開發(fā)與認(rèn)證亞太國(guó)家的核心供應(yīng)商，如新加坡JEP、韓國(guó)現(xiàn)代。為Safran（法國(guó)賽峰）該項(xiàng)目縮減了高于30%的采購(gòu)成本，獲得法國(guó)總部高層的一致認(rèn)可。

Oregon（美國(guó)奧力根）2015年被私募基金收購(gòu)，總部要求20周降本2000萬(wàn)美金。后通過(guò)美國(guó)、歐洲、亞洲3次供應(yīng)商峰會(huì)與后續(xù)談判，超額完成降本目標(biāo)。劉老師在其中負(fù)責(zé)亞洲供應(yīng)商的主導(dǎo)談判，以及歐美供應(yīng)商，最佳備選方案主談判者。為此，劉老師榮升為Oregon（美國(guó)奧力根）中國(guó)區(qū)采購(gòu)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)亞太采購(gòu)項(xiàng)目與供應(yīng)商管理。

2020-2021年，大宗原材料價(jià)格猛漲，采購(gòu)成本急劇上升。劉老師負(fù)責(zé)管控亞洲供應(yīng)商漲價(jià)，延期漲價(jià)，將亞洲整體供應(yīng)商采購(gòu)成本漲幅控制在3%以內(nèi)。

授課領(lǐng)域

采購(gòu)管理系列

《共贏的采購(gòu)談判技巧》、《采購(gòu)成本分析與成本控制》、《采購(gòu)人員核心技能的提升》

供應(yīng)商管理系列

《供應(yīng)商開發(fā)與管理》、《供應(yīng)商開發(fā)與質(zhì)量管理》

授課風(fēng)格

1個(gè)宗旨：教練式授課，以學(xué)員為主體，關(guān)注學(xué)員需求，聆聽學(xué)員問(wèn)題，啟發(fā)學(xué)員思考。

2個(gè)特性：邏輯性，授課條理清晰、針對(duì)性強(qiáng)；

實(shí)戰(zhàn)性，學(xué)員實(shí)戰(zhàn)演練，講師國(guó)際多元化實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)分享。

4種講解：理論知識(shí)通俗講、案例分析學(xué)員講、角色演練對(duì)方講、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)講師講

服務(wù)客戶（部分）

美國(guó)Oregon、  Honeywell霍尼韋爾、 Flex偉創(chuàng)力國(guó)際、梯梯電子、佰電科技、斯達(dá)克助聽器、安波福電子、博格華納、海眾汽車、英納法汽車天窗、庫(kù)博、赫爾斯曼、斯托巴、寶韻精密、京瓷安施、康德瑞恩、東曜藥業(yè)、榮昌生物制藥、邁百瑞制藥、醫(yī)源醫(yī)療、睿創(chuàng)微納、凌云吉恩斯、美國(guó)升旭液壓系統(tǒng)、艾銳琺金屬制品、挪拉通科技、華旃航天電器、泰萊電氣、時(shí)代新安、維蘇威、金唯智、冠韻威、咖博士、基美電子、杰士德、輔訊光電、上能電氣、舒爾電子、晶湛半導(dǎo)體、斗山山貓、蘇州工業(yè)園區(qū)培訓(xùn)管理中心、 蘇州市工程師學(xué)會(huì)、 昆山市工業(yè)和信息化局……