【課程背景】

1、近年來，隨著國家政策文件相繼出臺，EPC類的項目逐年趨多。為適應公司高質量發展的需要。公司EPC項目的管理能力亟待進一步完善與提升。那么，EPC項目到底是什么？它與傳統項目之間有哪些區別？在管理體系與管理內容上又有什么不同之處呢？

2、面對建筑業市場的轉變，越來越多的施工單位開始實施戰略轉型進入 EPC工程總承包領域。施工單位如何在競爭激烈的建筑市場中生存與發展， 充分發揮技術優勢，從根源上對EPC工程總承包項目的建造成本、建設工期、設計管理、質量安全等諸多因素進行平衡與控制，克服自身的短板，充分發揮在EPC工程總承包項目中的核心作用，已成為刻不容緩的重要問題。

3、EPC模式（即工程總承包模式）區別于傳統的施工總承包模式，總承包單位的承包范圍不僅包括施工，還包括設計、采購、試運行服務等全過程。隨著我國市場競爭環境的日趨成熟和國家對高質量發展的要求，如何在項目建設過程中提升品質、保證履約、減少消耗是當前行業面臨的重要問題。

【課程收益】

1、通過培訓從價值創造的角度出發，深入抓好EPC項目的設計管理策劃，不僅有助于項目各階段、全專業的深度融合，還有助于提升項目管控水平、降低項目運作成本，更有利于項目整體目標的順利實現，最終創造有形的效益與無形的價值。

2、在EPC項目的管理過程中，應打破各方管理意識上的壁壘，應重點培養全局思維，將策劃作為項目重點進行謀劃，避免偏居一隅而造成合同造價和項目履約失控。

3、總承包單位所承擔的關鍵角色和所具備的資源整合能力，能夠極大地影響工程項目的完成質量、造價成本和建設工期。項目管理水平越高，就越能有效地控制EPC工程總承包項目各方面的風險，以實現EPC項目的全過程投資管控。

【課程對象】

1.建筑施工企業的主管領導、成本總監、財務總監、工程技術總監、總經濟師、法務總監

2.一線項目經理、商務經理、主管人員以及工程技術、招投標、預算、結算、合約等部門負責人及工作人員

【課程時間】1-2天

【課程大綱】

第一講 EPC與傳統項目什么區別？

一、什么是EPC（Engineering Procurement Construction）

1、概念與范疇

2、EPC具備本質條件

二、為何要推行EPC

1、中央國務院高度重視

2、推動建筑業高質量發展改革

3、符合工程建設客觀規律

4、外部環境的助力

三、EPC模式的優勢和風險

1、對于業主

2、對于總承包商

3、對于設計方

四、EPC有哪些現實問題與挑戰

1、EPC模式下總承包商的選擇有限

2、EPC模式風險管理太過集中

3、EPC模式合同總價難定

4、EPC項目協調難度增大

第二講 EPC的設計如何與成本控制結合？

一、設計優化在設計階段的引領作用

二、建立 EPC 工程項目組織架構

【圖示】組織架構中要充分體現“設計”的龍頭作用，增設項目核心部 – 設計部。

三、設計優化工作流程

【圖示】EPC 工程總承包項目明確設計各階段設計優化工作重點及工作流程

四、項目設計優化原則

1、設計方案優化的目的要明確

2、設計方案優化的基礎工作要詳實

3、優化方案的對比分析要準確

【案例】工程為EPC總承包管理項目前期進行設計優化節約費用2000萬元

第三講 聯合體模式下的EPC項目風險防控分析

一、承接聯合體承接EPC項目模式與其他模式的對比

1、什么是聯合體投標？

【表格】我們對三種模式的責任范圍、協作關系、業主追責主體、業主風險轉移程度進行了對比。

二、投標資質認定問題

1、聯合體投標中投標人的資質認定準則

2、聯合體在投標時廢標行為

三、采用EPC模式組成聯合體投標的注意事項

1、謹慎選擇擬投標項目，避免因發包人原因利益受損

2、選擇有實力的聯合體成員，強強聯合促成項目順利推進

3、明確聯合體牽頭人，統籌協調履約事項

4、施工單位盡量確保對工程款的控制力

四、合同簽訂規避的風險

1、EPC 工程總承包合同諸多不規范操作

[舉例】實踐中易出現諸多不規范操作

2、聯合體協議 

3、聯合體中標后工程款項的支付方式

第四講  如何做好合同的風險管控？

  一、不同計價模式合同類型比較  

[圖表分析】不同計價模式合同使用范圍、優劣分析

1、總價合同

 2、單價合同

 3、成本加酬金合同

二、目前建筑市場上名義EPC項目狀況的對策

1、總承包管控不了設計的合同形式（指施工單位牽頭）

2、總承包包括設計的合同形式（指施工單位有設計能力）

二、我們應知道哪些應該是合同中的發包人承擔的責任

1、 針對主材、機械費調整，超出范圍由發包人承擔。

2、國家法律、法規、政策變化引起的合同價格變化；

3、不可預見的地質條件造成的工程費用和工期的變化；

4、如是建設單位自身原因造成工期和造價的變化，應當由建設單位自行承擔。

5、對不可抗力風險分擔的原則

三、”黑白合同“的風險

[舉例】實際發生”黑白合同“的風險分析

1、黑白合同的表現形式是

2、帶來的不利后果

3、我們施工企業對此類風險如何防范呢

四、加強合同的審批流程

1、開展合同評審 

2、采用合同洽談權、審查權、批準權相對獨立，減少合同簽訂過程中的漏洞

3、盡可能采用標準合同《示范文本》

4、通過談判盡量減小風險的發生概率

第五講  如何加強動態成本的管控？

一、動態成本管控的重要性

【小故事】：辭退那條狗形象說明在具體的工程建設實踐中，組織、管控、實施、分析、考核動態管控的作用

二、成本組織建立、分工明確、職責清晰

1、管理組織架構的搭建

【圖示】：架構圖示直觀展示

2、項目經理部的權與責

（1）項目經理代表項目經理部與公司簽訂《項目管理目標成本責任書》

（2）項目經理與項目各崗位管理人員簽訂《項目崗位成本管理目標責任狀》

三、按照“月重點、季全面、年綜合”進行動態成本分析

【案例】：華府項目主體施工階段通過逐級成本分析查找問題并及時糾偏

四、詳細分析各項費用偏離原因及整改措施

1、定額人工費用與非定額的人工費用

2、設備物資、材料費用

3、機械設備管理費用

4、臨時設施費用

5、間接費

五、建立目標成本的獎罰機制

【舉例說明】相關部門相關人員考核成本指標的百分比例分配

第六講  面對業主的索賠駁回如何應對？

一、工程索賠與工程簽證、工程變更、工作聯系單的區別與聯系？

1、概念不同

2、工程簽證與工程索賠的區別與聯系

3、工作聯系單與工程簽證、工程索賠的區別與聯系

二、建設項目承包的簽證與工程總承包的簽證不同

【舉例說明】兩種承包模式進行索賠的范圍不同

三、落實“設計優化”及“設計變更”的基本思路及對策

1、落實設計優化的思路

2、落實工程變更的思路

3、EPC“工程變更”管理的對策

四、變更、簽證、索賠流程、技巧

五、“魔高一尺、道高一丈”如何應對各種索賠？

【案例】某 EPC總承包項目，避免踩雷業主口頭“君子協定”，成功索賠3000萬元。

第七講EPC總承包項目可否進行專業分包 ？

一、 EPC工程總承包項目可以分包的條件

[舉例說明]專業工程分包的項目

二、EPC工程總承包的分包發包形式

1、招投標

2、直接發包

三、招標流程

[流程圖]形象說明招、投標流程

四、EPC總承包項目專業分包的注意事項

1、編制整體的發包計劃

2、做好資格審查

3、做好現場踏勘

4、做好招標范圍及界面的劃分

5、提供完整的合同范本

6、提供統一的工程量清單

7、 一定要求分包報價時提供綜合單價分析表

8、開標清標比價工作

9、不建議召集所有分包人一堂公開開標

10、提供樣品、樣品確認

第八講 如何打好結算的最后一仗？

一、竣工結算資料

1、結算審核應提供的九大核心資料

【討論】大家可以共同群策群力

2、準備竣工資料需要注意事項

3、你真的會報送結算資料嗎？

【舉例】不要小覷一份現場記錄在工程結算的作用

二、工程竣工結算中常遇到的問題

1、建設單位單方面做出結算審查意見

2、建設單位拖延結算審計時間推遲支付工程款

【舉例】有的建設單位為了推遲支付工程款，在委托審計單位時，暗示其放慢審計速度。

3、施工企業造價專業技術力量配備較薄弱

4、竣工結算資料送交不及時或不完整

三、做好充分的“戰前”準備？

1、形成團隊合力一致對外，反向思維做好預演

2、與實際成本相呼應，以免漏餡倒逼結算造價

【舉例】某路橋工程的結算：整個樁基已經結束，后來業主又提出增加樁基。依理據爭多次申請終于按照我方的要求成本加酬金

3、項目經理簽訂結算責任狀保證結算的順利實現

【舉例】在集團公司分別與項目經理簽訂三十份結算責任書，督促結算進度達到預期效果

四、政府審計范疇的延申

1、招標投標管理方面：屢屢出現在簽訂合同階段背離合同實質性內容的其他協議

【案例】某項目在簽訂合同時業主提出再優惠3%的案例分析

2、合同管理方面：合同商務條款粗糙不能指導結算辦理

3、上級部門的審計與委托咨詢機構審計的關聯

【舉例】陰陽合同的“審計”與“審價”的案例